Хорошие идеи - десяток десятков. Магия, которая превращает видение человека в прибыльное предприятие, заключается в исполнении этих идей. Великие предприниматели, те, которые занимали свое видение и строили исключительные предприятия снизу вверх, нуждались в управленческих навыках и финансовой хватке - не только в творчестве и воображении.

Сэм Уолтон
К 1950 году судьбы, казалось бы, заглушили попытки Сэма Уолтона построить торговую империю. Его операция по переводу в магазине Ben Franklin в Арканзасе была потеряна за аренду. Хозяин, видя, что Уолтон превратил магазин в ведущий в регионе, последовательно оценивая ниже, чем соседний конкурс, отказался возобновить, чтобы он мог дать магазин своему сыну.

Уолтон переехал в новое место и на этот раз настоял на 99-летней аренде. Он продолжал последовательно бить цену своего конкурента и вскоре запустил 16 универсальных магазинов, но Уолтон увидел проблемы на горизонте. Крупные дисконтные магазины, такие как Kmart, начали выпускать мелкие универмаги. После безуспешно умоляя Бен Франклина изменить свою стратегию и открыть большие скидки, Уолтон решил пойти в одиночку. (Узнайте больше о том, как начать свой бизнес в Запуск малого бизнеса в трудные экономические времена и Начать свой собственный бизнес .)

Уолтон знал, что не может пойти в голову с более крупными магазинами, потому что у него меньше средств для работы. Вместо этого он сосредоточился на сельских районах, которые его более крупные конкуренты игнорировали в пользу плотных населенных пунктов. Сельское внимание создавало проблемы как в сфере складирования, так и в судоходстве, поэтому Уолтон построил огромные склады в районах между несколькими магазинами.

Отгрузки Walton на склад были намного больше, чем в любом магазине, что позволило ему сэкономить на стоимости доставки за счет дисконтов от поставщиков. Со склада недавно окрещенные магазины Wal-Mart сохраняли постоянный поток ресурсов, снижая затраты на хранение и сохраняя точную оценку спроса с помощью новых электронных сканеров. Затем магазины передали эту экономию на клиентов, получая очень небольшую прибыль от каждой продажи, но компенсируя ее огромным объемом продаж.

Уолтон принял компанию в 1970 году и был готов пойти вперёд с другими дискаунтерами в крупных городах. Wal-Marts не открывались в дорогих торговых центрах или арендных зонах городских центров, а на окраинах, где земля могла быть куплена или предоставлена ​​в аренду. Затем Уолтон зависел от своих неизменно низких цен, чтобы привлечь клиентов в свой магазин. Сознание стоимости, стремление к повышению эффективности и способность обсуждать скидки по объему с поставщиками давали Wal-Mart ценовое преимущество, которое немногие розничные торговцы еще не согласовали.

Чарльз Шваб
Во многом так же, как Сэм Уолтон начал заниматься розничной торговлей, Чарльз Шваб сделал свое имя в значительной части игнорируемого сегмента инвестиций - индивидуального инвестора. Используя деньги, заимствованные у родственников, Шваб управлял небольшой брокерской фирмой Charles Schwab & Co.. Это были скудные годы для небольших фирм, которые не могли приземлять институциональных клиентов, желающих расстаться с большими комиссиями. Однако все изменилось в первый день, когда SEC отошла от комиссионных с фиксированной процентной ставкой. В то время как большинство брокерских компаний снизили плату за привлечение более институциональных клиентов, они либо поддерживали, либо увеличивали фунт мяса, который они получали от мелких инвесторов. Шваб увидел свой шанс пойти другим путем и взял его. (Узнайте, как сделать это самостоятельно в Начните свою собственную финансовую компанию по планированию .)

Charles Schwab & Co. начал предлагать услуги скидок для любого инвестора, который хотел купить или продать акции. Шваб изменил структуру своей компании, чтобы упростить расходы, чтобы оправдать скидку. Прошли исследования, советы и бонусы. На их месте был наемный персонал, выполняющий заказы через автоматизированную компьютерную систему.

Опять же, объем заказов, предназначенных для получения более низкой прибыли, реализовывался за каждый сбор. Schwab использовал прибыль, чтобы сделать свою брокерскую компанию более привлекательной для индивидуальных инвесторов с круглосуточным обслуживанием, кассовыми операциями, страхованием, большим количеством филиалов и приверженностью обучению потенциальных инвесторов, пока они не почувствуют уверенность в том, что они инвестируют для себя. Видение Шваба было намного больше, чем его доступный капитал, поэтому он продал свою компанию в Bank of America, в надежде привлечь отдельных инвесторов во всем мире.

К сожалению, Шваб счел Банк Америки слишком дорогостоящим, и он купил свою собственную компанию еще в 1987 году - он оказался одним из самых успешных LBO той эпохи. В 1990 году Schwab снова принял новую технологию, чтобы стать лидером в сфере интернет-трейдинга. Schwab демократизировал инвестирование, делая его доступным и доступным для индивидуальных инвесторов, чтобы делать и терять деньги на рынке, как и для крупных учреждений. (Прочтите Брокерское обслуживание Full-Service или DIY? , чтобы узнать больше о различии между этими двумя типами брокерских услуг.)

Берни Маркус и Артур Бланк Рост Берни Маркуса и Артура Бланка предлагает синтез того, что сделало Уолтона и Шваба успешными предпринимателями. Маркус и Бланк были частью руководства в Handy Dan, розничном продавце оборудования. В 1970-х годах они начали применять принципы дисконтирования в своих торговых точках, заметив одинаковое увеличение общей прибыли, на которой Walton построил Wal-Mart.

К сожалению, Маркус и Бланк внезапно оказались вне работы, когда рейдер купил материнскую компанию и уволил руководство. Привлекая наличные деньги у инвесторов, Маркус и Бланк решили начать свою собственную цепочку оборудования. Они хотели объединить скидки на широкий спектр продуктов с превосходным обслуживанием клиентов. Их ниша, как они ее видели, заключалась в том, чтобы снабжать своих клиентов как поставками, так и знаниями, необходимыми для самостоятельных домашних работ.

Несмотря на то, что низкие цены были важны, именно персонал оказался для большинства клиентов неуверенным в том, что он перешел от вызова профессионалов к себе. Home Depot провела образовательные сессии по каждому аспекту домашнего улучшения. Вскоре такие термины, как «язык в пазу», «уплотнение» и «водопроводная ловушка», уже не были исключительным лексиконом профессионалов.

Home Depot хранит лидирующие позиции в области потребительского образования, публикует руководство после руководства и создания, «Вы можете это сделать, мы можем помочь» мантре компании. Лояльные постоянные клиенты предоставили надежную базу для Home Depot, которая быстро расширяется, публикуется в 1981 году. Она стала крупнейшим в мире поставщиком оборудования и использовала свою позицию в верхней части, чтобы перейти к более низким ценам для своих клиентов. Маркус и Бланк больше не участвуют в повседневном управлении, но корпоративная культура, которую они создали, сохранила Home Depot на вершине очень конкурентоспособной отрасли.

Заключение: работа для клиента
Связь, связанная с этими тремя историями, - это идея работы для клиента. Уолтон, Шваб, Маркус и Бланк были успешными, потому что они постоянно искали способы привлечения и удержания клиентов. Это проявилось по-разному (стратегии, связанные с издержками, переговоры с дистрибьюторами, обязательства по обучению клиентов), но тот же принцип был в центре. Несмотря на то, что сильные управленческие навыки и видение важны, это неустанное стремление принести клиенту то, что они хотят по лучшей цене, что помогло этим предпринимателям и их фирмам добиться успеха. Этот же диск обеспечил карьеру предпринимателей от Генри Форда до Майкла Делла. Сэм Уолтон сказал, что лучше всего: «Есть только один босс: клиент. И он может уволить всех в компании от председателя вниз, просто потратив деньги в другом месте». (Узнайте, есть ли у вас в нашей статье: Вы предприниматель? )