Слияния и поглощения (M & A) - это важный способ для компаний расти и становиться более сильными и лучшими организациями. Крупные корпорации обычно нанимают выпускников плюща-лиги, изобилующих блестящими резюме, чтобы руководить корпоративной разработкой или командой M & A. Этот пост хорошо заметен внутри компании и часто является площадкой для подготовки будущего генерального директора компании, финансового директора, президента дивизии или другого исполнительного директора c-уровня.
Тем не менее, происходят плохие сделки, и это часто означает крупную потерю стоимости для акционеров. Ожидаемые синергии могут не материализоваться, эти два субъекта могут столкнуться, прогнозы экономии средств могут быть завышены или могут возникнуть войны с торфом. Вот восемь распространенных ошибок M & A, которые могут нанести ущерб портфелям акционеров.
Pitfall № 1: умные люди работают над этой сделкой - она должна быть хорошей. Как и в случае национальной безопасности, когда граждане забывают вооруженные силы или разведывательное сообщество, когда нападение не происходит, подобная тенденция наблюдается в корпоративных финансах и слияниях и поглощениях. Сотрудники и участники чемпионата не празднуются, когда сделка убита. Фактически, сотни (и часто раз тысячи) часов, потраченных на сделку, часто рассматриваются как огромная трата времени, если сделка не проходит.
Инвестиционные банкиры, сотрудники по корпоративному развитию, специалисты по сделкам и консультанты сильно компенсируются, когда сделки закрываются. Массовые бонусы выплачиваются. Слава, видимость и рекламные акции выставляются при закрытии транзакции. Часовые специалисты получают много оплачиваемых часов. Просто потому, что многие люди настаивают на сделке, это не означает, что нет стратегических, операционных и финансовых проблем, которые делают перспективную сделку плохой. (Заинтересованы узнать больше? Ознакомьтесь с Основы слияний и поглощений .)
Pitfall № 2: Кажется, есть одна веская причина для этой сделки. Когда речь идет о объединении бизнеса, в идеале должно быть много веских причин для совершения сделки. Руководство не может просто полагаться на прогнозируемую экономию затрат за счет устранения избыточных рабочих мест. Кроме того, существует только так много денег, чтобы быть спасенными от связанных с затратами синергизма. Наиболее привлекательные сделки сосредоточены на росте доходов и прибыльности.
Например, приобретатель с превосходными продуктами и услугами может купить другую компанию, имеющую доступ к основным и глобальным клиентам. Такой шаг может привести к сильному росту для вновь объединенного предприятия на долгие годы. В другом случае приобретающая компания может купить целевую компанию в регионе или на рынке, который предлагает потенциал для высокого роста. Приобретение цели должно сделать компанию-эквайринг лот сильнее, а не только теоретически сильнее. Слишком большой капитал, репутация, стоимость и усилия идут на то, чтобы собрать сделку, чтобы достичь лишь скудных возвратов, если таковые вообще имеются.
Pitfall № 3: Баланс не переполняется наличными, поэтому хорошая сделка откладывается. Если у акции компании высокая цена, она может использовать свой капитал для покупки акций целевой компании. Это может быть отличный способ выполнить сделку, особенно если акции целевого уровня торгуются с низким долей.
Если на рынках существует ликвидность, компания может собирать деньги для приобретения путем продажи собственного капитала или путем выпуска облигаций. В качестве альтернативы существуют многочисленные инвестиционные фирмы, желающие сдать средства, необходимые для того, чтобы сделать сделку. После реализации синергии (после транзакции) компания может вернуть наличные деньги для погашения таких кредитов. (Подробнее об этой логике см. Почему компании выпускают облигации вместо заимствований из банка? )
Pitfall № 4: У компании, похоже, есть здоровый поток сделок. Ни один инвестиционный банк, фирма профессиональных услуг, группа прямых инвестиций или компания не видят весь поток сделок, который будет расти в любой конкретный год. Важным показателем для специалистов по сделкам является количество сделок. Если они хотят рассмотреть более перспективные сделки, они должны установить и поддерживать хорошие отношения с инвестиционными банками, специалистами в отрасли и профессионалами в сфере услуг.
Как только сообщение исчезнет, что компания хочет приобрести дополнительные компании, люди будут обращаться к разработчикам корпоративного развития и слишком часто подавлять идеи. К сожалению, чемпион турнира слишком часто будет представлен плохими идеями. Это происходит с территорией. Полезно иметь краткий обзор критериев приобретения компании. Твердая взаимопомощь с позиционируемыми инсайдерами отрасли может помочь обеспечить качественный поток сделок. Кроме того, контакты из отдаленных регионов могут быть особенно полезными, если в этих регионах существуют возможности роста для приобретающей компании.
Pitfall № 5: финансовый директор или главный адвокат могут выступать в качестве чемпионов по слияниям и поглощениям. Финансовые директора, генеральные консультанты, контролеры и другие ключевые члены руководящей команды уже загружены штатными рабочими местами. Задача их возглавить инициативы по слияниям и поглощениям может привести к тому, что компания упустит хорошие возможности для приобретения. У них просто нет времени для правильной работы.
Желательно иметь специализированного и ориентированного специалиста по корпоративному развитию. Когда все становится занятым, сторонние консультанты и консультанты могут быть наняты для поддержки ресурсов. У чемпиона по сделке также должно быть достаточно взаимопонимания с менеджерами отдела, бухгалтерами и юристами компании, чтобы обеспечить их обязательство, когда будет предполагаемая сделка. У этих специалистов также есть обязанности на полный рабочий день. Однако их участие имеет решающее значение на нескольких этапах процесса слияний и поглощений. (Этот интересный сектор требует от своих консультантов многого. Если вам интересно, ознакомьтесь с Приобретайте карьеру в слияниях .)
Pitfall № 6: информация, предоставленная продавцом, не была тщательно проанализирована ,
По ряду причин продавцы могут предоставлять неточные цифры или розовое будущее для своего бизнеса.Потенциально значимые обязательства и риски не могут быть представлены. Например, могут возникнуть проблемы с окружающей средой в объектах целевой среды; возможные новые продукты могут иметь присущие дефекты. Там может быть необычный риск судебного разбирательства. Надлежащая должная осмотрительность имеет решающее значение для подавляющего большинства сделок.
К счастью, покупатель может проявлять осторожность и тщательность во время фазы обзора и вводить правильных людей для правильной оценки цели. Эксперты по предмету могут быть привлечены для смягчения рисков, с которыми сталкивается покупатель. Кроме того, руководство может активно взаимодействовать со своими клиентами и сотрудниками - в случае необходимости - обеспечивать уверенность в том, что сделка укрепляет компанию и улучшает круг ее различных заинтересованных сторон.
Pitfall № 7: Решение становится строго левым мозгом.
Специалисты по сделке будут оценивать объемный объем информации, чтобы включать в себя множество моделей, анализ стоимости, графики и графики. Легко рассматривать предполагаемую сделку как чисто механический, научный процесс. Однако аспект людей и «художественная сторона» любой сделки всегда имеют решающее значение.
Культурная конгруэнтность может обеспечить дополнительную уверенность в том, что объединение двух компаний имеет смысл. Специалисты по сделке должны устанавливать и продолжать поддерживать связь с различными личностями и осуществлять тактику, несмотря на долгие часы. В конце концов, владельцы целевой компании не должны продавать компанию потенциальному покупателю.
Сделка требует долгого и утомительного ухаживания, и успешные чемпионы по слияниям и поглощениям понимают это, но хорошие сделки могут рухнуть в результате ненужных и предотвращаемых столкновений эго. (Более подробно об искусстве и неопределенности читайте The Wacky World of M & A .)
Pitfall № 8: Плана после интеграции не существует. Время, необходимое для установки плана после интеграции, до закрытия, а не после закрытия . Руководящая команда покупателя должна установить дорожную карту с элементами действий, ответственными людьми и расписаниями для достижения целей, изложенных в дорожной карте. Для создания ценности после транзакции руководство и сотрудники должны выполнять и реализовывать синергию доходов и затрат, прогнозируемую для сделки. Идеи должны теперь перейти к действиям и результатам. В конечном счете, для того, чтобы сделка имела смысл, вновь объединенная компания должна быть успешной в завоевании более сильного позиционирования в конкурентной динамике своей отрасли.
Нижняя линия
Многие исследования показали, что только около половины приобретений считаются успешными. Руководство и сотрудники должны работать вместе с вновь приобретенной организацией для реализации различных стратегических и операционных синергий, которые компания ожидает от сделки. (Если вы находитесь снаружи, узнайте, как инвестировать в компании до, во время и после их объединения, в Слияние - что делать, когда компании сходятся. )