Подходы «сверху вниз» и «снизу вверх» используются во многих областях бизнеса, финансов и экономики. Первый идет от генерала к конкретному, а последний - от конкретного к генералу. Эти методы часто применяются либо по отдельности, либо как проверки друг на друга в таких областях, как:

• Бюджетирование
• Настройка цели
• Прогнозирование бизнеса
• Анализ ценных бумаг
• Анализ компании
• Экономическое прогнозирование

Примеры.

Бюджетирование: В корпоративном бюджетировании подход «сверху вниз» начнется с установления лимитов расходов при высоких уровнях агрегации, таких как общие расходы для компании в целом и, возможно, также общие расходы по каждой позиции расходов в своей иерархии бухгалтерского учета. Между тем, вероятно, также будет проводиться восходящий метод, при этом отделы или отчетные подразделения готовят свои собственные списки желаний расходов, разбитые по статье расходов. Чаще всего последний метод будет обеспечивать более высокие целевые показатели расходов, чем предусматривалось в первом, и процесс примирения должен будет произойти, чтобы создать общий бюджет всей компании, в котором все части равны целому.

Настройка цели: Это часто тесно переплетается с составлением бюджета. Исполнительное руководство должно установить общие цели компании в отношении доходов и других ключевых показателей. В параллельном восходящем процессе отделы и бизнес-единицы будут предлагать свои собственные планы и задачи. Еще раз, процесс примирения неизбежен. Методы снизу вверх для бюджетирования, постановки целей и прогнозирования бизнеса, как правило, имеют присущий уклон в сторону недооценки доходов и переоценки расходов и требований к численности персонала. Системы оценки и компенсации эффективности вознаграждают совещание и превышают цели, поэтому у менеджеров есть стимулы для достижения целей, которые они ожидают достичь.

Прогнозирование бизнеса: По принципу «сверху вниз» можно прогнозировать продажи, начиная с широких категорий продуктов или компонентов, затем разбивать на несколько более узкие категории и, в конечном итоге, на конкретные предметы. Этот процесс также может получить дополнительную информацию по таким факторам, как канал продаж, регион географических продаж, категория клиентов или даже конкретный клиент (в случае особенно крупных клиентов, которые вносят значительный вклад в продажи фирмы). Напротив, методология снизу вверх начнется с прогнозов для каждого конкретного продукта или компонента, возможно, также по каналу продаж, географическому региону продаж или типу клиентов.

Анализ ценных бумаг и компаний: Аналогично, независимый аналитик, прогнозирующий результаты компании, может использовать подход сверху вниз (например, используя макроэкономические показатели для прогнозирования общих продаж и прибыли) или методологию снизу вверх, которая строится на компании из прогнозов конкретных продуктов, производственных линий и / или бизнес-подразделений.

Экономическое прогнозирование: Подход сверху вниз может спровоцировать тенденцию в большом совокупности, таком как ВВП, а затем использовать исторические отношения для получения компонентов этой суммы, таких как расходы на личное потребление. Метод снизу вверх будет идти в обратном направлении, работая с более тонким уровнем детализации (например, тенденциями роста населения и бизнес-запасами) для создания прогноза ВВП.

За и против: Методы составления бюджета и прогнозирования сверху вниз могут иметь большую потенциальную точность в отношении крупных агрегатов. Подход снизу вверх может иметь ошибки, которые накапливаются, когда одни сворачивают результаты до более крупных итогов. Однако дезагрегирование итоговых итогов высокого уровня в чисто сверху-вниз процессе может иметь значительный элемент силы, подходящий для него, тем самым создавая некоторые нереалистичные цифры на уровне отдельных отделов и продуктов. Между тем сторонники восходящих процессов настаивают на том, что логически когерентная оценка агрегата должна вытекать из его составных частей.

Даже предполагаемые методы снизу вверх часто должны иметь значительный элемент сверху вниз, смешанный. Например, отделы и бизнес-единицы часто обходятся бюджетом за счет факторизации результатов предыдущего года вверх или вниз с помощью заданных процентов, вместо того, подход к каждой позиции дохода или расхода. Например, для создания действительно восходящего бюджета для компенсации работникам потребуются прогнозы оплаты и бонуса каждого человека за год. С новыми нанимателями он также будет полагаться на оценки того, когда каждый человек начнет работу. Бюджетирование на таком мелкозернистом уровне детализации часто считается непрактичным.

Нижняя линия

Методы «сверху вниз» и «снизу вверх» для прогнозирования и бюджетирования связаны с плюсами и минусами в любых контекстах, которые они используют. Наиболее надежные аналитические процессы пытаются использовать оба подхода в тандеме, пытаясь наилучшим образом воспользоваться преимуществами своих сильных сторон и смягчить их слабости.