a:

Компании могут использовать стратегическое планирование человеческих ресурсов (HT) для прогнозирования текущих и будущих потребностей в персонале с использованием различных методов, но конечной целью является ограничение воздействия излишков или нехватки рабочей силы. Руководители должны предвидеть движение людей, как внутри организации, так и вне ее. Они должны иметь возможность приблизиться к уровню будущего спроса на товары и услуги для бизнеса. Наконец, им необходимо внедрить процессы и действия, которые повышают компетентность сотрудников в рамках, обеспечиваемых оценками спроса и предложения.

Предложение рабочей силы или объем рабочей силы, необходимой бизнесу для достижения своих бизнес-целей, могут поступать из организации или из внешних источников. Используя стратегическое планирование персонала, компания оценивает уровень квалификации и общую производительность в бизнесе. Как правило, для найма новых сотрудников гораздо дороже, чем для улучшения существующих навыков сотрудников, что означает, что у компаний обычно есть сильный стимул для повышения производительности внутри страны в качестве первого варианта.

Прогнозирование спроса сложнее, чем прогнозирование предложения. Неудивительно, что существуют конкурирующие философии в том, как наилучшим образом подходить к этому. Предприятиям необходимо оценить уровень потребительского спроса в будущем и приступить к созданию инфраструктуры для удовлетворения этих потребностей. Им нужно понимать их текучесть кадров и рынок труда. Меньшие предприятия стремятся к менее техническим и качественным методам. Большие компании, где слишком сложно оценивать отдельных работников от «чувства кишки», должны полагаться на определенное количество статистических показателей и анализ тенденций. Планирование рабочей силы всегда предполагает определенную степень угадывания. Значительные конкурентные преимущества имеют преимущества для бизнеса, узнавания, приобретения и совершенствования таланта.