Преимущества слияний и поглощений (M & A) включают, среди прочего:

• диверсификацию предложений продуктов и услуг
• увеличение мощности завода
• увеличение доли рынка
• (R & D)
• снижение финансового риска

Если слияние будет успешным, новая компания должна оценить ценность, поскольку инвесторы ожидают, что синергизм будет актуализирован, создавая экономию средств и / или увеличив выручку для нового объекта.

Однако, снова и снова, руководители сталкиваются с крупными камнями преткновения после того, как сделка завершена. Культурные столкновения и торфяные войны могут препятствовать правильному выполнению планов после интеграции. Различные системы и процессы, разбавление бренда компании, переоценка синергии и непонимание бизнеса целевой фирмы могут произойти, разрушая акционерную стоимость и снижая цену акций компании после транзакции. В этой статье представлены несколько примеров перебоев в недавней истории. (Узнайте, что такое корпоративная реструктуризация, почему компании делают это и почему это иногда не работает в Основы слияний и поглощений .)

Железная дорога в Нью-Йорке и Пенсильвании
В 1968 году железные дороги в Нью-Йорке и Пенсильвании объединились, чтобы сформировать Penn Central, которая стала шестой по величине корпорацией в Америке. Но всего через два года компания потрясла Уолл-стрит, подав заявку на защиту от банкротства, сделав ее крупнейшим корпоративным банкротством в американской истории в то время. (Для соответствующего чтения см. Преимущество корпоративного снижения и Обзор корпоративного банкротства .)

Железные дороги, которые были горькими конкурентами в промышленности, прослеживали свои корни еще в середине-середине девятнадцатого века. Руководство настаивало на слиянии в отчаянной попытке приспособиться к неблагоприятным тенденциям в отрасли. Железные дороги, действующие за пределами северо-восточного У.С., обычно пользовались стабильным бизнесом от дальних перевозок товаров, но густонаселенный Северо-Восток, с его концентрацией тяжелых отраслей промышленности и различными пунктами судоходства, создал более разнообразный и динамичный поток доходов. Местные железные дороги обслуживали ежедневных пассажиров, пассажиров на большие расстояния, экспресс-перевозки грузов и перевозки сыпучих грузов. Эти предложения обеспечивали транспортировку на более коротких расстояниях и приводили к менее предсказуемому денежному потоку с более высоким риском для железных дорог на северо-востоке. (Узнайте о важности товаров на современном рынке в Товары, которые перемещают рынки .)

Транспортировка на короткие расстояния также связана с большим количеством часов работы (что приводит к более высоким затратам на рабочую силу), а строгое государственное регулирование ограничено способность железнодорожных компаний корректировать ставки, взимаемые с грузоотправителями и пассажирами, что делает сокращение затрат, по-видимому, единственным способом позитивно повлиять на итоговую прибыль.Кроме того, все большее число потребителей и предприятий стали пользоваться новыми построенными широкополосными автомагистралями.

Дело Penn Central представляет собой классический случай сокращения затрат после слияния как «единственный выход» в ограниченной отрасли, но это был не единственный фактор, способствующий кончине Penn Central. Другие проблемы включали в себя плохое прогнозирование и долгосрочное планирование от имени руководства и советов обеих компаний, чрезмерно оптимистические ожидания в отношении позитивных изменений после сочетания, столкновения в области культуры, территориализации и плохого выполнения планов по интеграции различных процессов и систем компаний. (Узнайте, почему советник по слиянию и поглощению часто является лучшим выбором при продаже компаний в Владельцы могут убивать убийц в M & A .)

Компания Quaker Oats Company и Snapple Beverage Company
Quaker Oats успешно справилась с широко популярный напиток Gatorade и думал, что он может сделать то же самое с Snapple. В 1994 году, несмотря на предупреждения Уолл-стрит, что компания платила 1 млрд. Долларов, компания приобрела Snapple по цене покупки 1 доллар США. 7 миллиардов. Помимо переплаты, руководство нарушило основополагающий закон в области слияний и поглощений: убедитесь, что вы знаете, как управлять компанией и привносить в нее определенные наборы навыков и знаний. Всего за 27 месяцев компания Quaker Oats продала Snapple холдинговой компании всего за 300 миллионов долларов или потеряла 1 доллар. 6 миллионов за каждый день, когда компания принадлежала Snapple. К тому времени, когда произошло отчуждение, Snapple получила доход примерно в 500 миллионов долларов, по сравнению с 700 миллионами долларов в то время, когда это произошло. (Прочтите Слияния и поглощения: Break Ups , чтобы узнать, как разделение компании может принести пользу инвесторам.)

Руководство Quaker Oats полагало, что может использовать свои отношения с супермаркетами и крупными розничными торговцами; однако около половины продаж Snapple поступали из небольших каналов, таких как магазины, автозаправочные станции и соответствующие независимые дистрибьюторы. Управление приобретением также пошло на рекламную кампанию Snapple, а различные культуры превратились в катастрофическую маркетинговую кампанию для Snapple, которая была отстаивана менеджерами, не настроенными на ее брендинг-чувствительность. Ранее популярная Sapplele стала разбавляться неадекватными маркетинговыми сигналами для клиентов. Несмотря на то, что эти проблемы были окутаны Quaker Oats, гигантские конкуренты Coca-Cola (NYSE: KO) и PepsiCo (NYSE: PEP) запустили шквал конкурирующих новых продуктов, которые поглотили позиционирование Snapple на рынке напитков. (Прочитайте о важности незабываемой рекламы в Реклама, крокодилы и мотыты .)

Как ни странно, есть положительный аспект этой закрытой сделки (как и в большинстве флоппированных сделок): покупатель смог компенсировать его прирост капитала в другом месте с потерями, вызванными плохими транзакциями. В этом случае Quaker Oats смог окупить 250 миллионов долларов налогов на прирост капитала, которые он заплатил по предыдущим сделкам, благодаря потерям от сделки Snapple. Однако это все равно оставило огромный кусок разрушенной стоимости акций.(Чтобы узнать, как компенсировать прирост капитала на отдельном уровне, прочитайте Ищите последние потери, чтобы раскрыть будущие прибыли .)

America Online и Time Warner
Консолидация AOL Time Warner, возможно, самый известный сбой в слиянии. Time Warner - крупнейшая в мире медиа-и развлекательная корпорация, доходы которой в 2007 году превышают 46 миллиардов долларов.

Настоящая компания представляет собой комбинацию из трех основных бизнес-единиц:

• Warner Communications объединилась с Time, Inc. в 1990 году.
• В 2001 году America Online приобрела Time Warner в мегагерцере за 165 миллиардов долларов - крупнейший бизнес сочетание до этого времени.

Уважаемые руководители обеих компаний стремились извлечь выгоду из сближения средств массовой информации и Интернета. (Читайте о том, как Интернет изменил лицо инвестирования в История информационных машин .)

Вскоре после мегагергера пузырь в дот-ком лопнул, что вызвало значительное сокращение стоимость подразделения AOL компании. В 2002 году компания сообщила о поразительной убытке в размере 99 млрд. Долл. США, что является самым большим ежегодным чистым убытком, когда-либо сообщенным компанией, что объясняется списанием гудвилла AOL. (Подробнее в Обесценения на обесценение: хорошее, плохое и уродливое и Можно ли рассчитывать на добрую волю? )

Примерно в это же время гонка для получения дохода от поиска в Интернете основанная на рекламе. AOL пропустили эти и другие возможности, такие как появление соединений с более высокой пропускной способностью из-за финансовых ограничений внутри компании. В то время AOL была лидером в коммутируемом доступе в Интернет; таким образом, компания преследовала Time Warner за свое кабельное разделение, поскольку скоростное широкополосное соединение стало волной будущего. Однако, по мере того, как его абоненты сотовой связи сокращались, Time Warner придерживался своего провайдера интернет-услуг Road Runner, а не AOL.

С их консолидированными каналами и бизнес-единицами объединенная компания также не выполняла конвергентный контент средств массовой информации и Интернета. Кроме того, руководители AOL поняли, что их ноу-хау в интернет-секторе не переводится на возможности управления медиа-конгломератом с 90 000 сотрудников. И, наконец, политизированная и защищающая культуру культура Time Warner позволила реализовать ожидаемые синергии, которые намного сложнее. В 2003 году, несмотря на внутреннюю враждебность и внешнее смущение, компания отказалась от «AOL» от своего имени и просто стала известна как Time Warner. (Чтобы узнать больше об этом сбое слияний и поглощений, см. Использовать разгрузочное значение для поиска недооцененных компаний .)

Sprint и Nextel Communications
В августе 2005 года Sprint приобрела контрольный пакет акций Nextel Communications в $ 35 миллиард покупки акций. Они объединились, чтобы стать третьим по величине поставщиком телекоммуникационных услуг за AT & T (NYSE: T) и Verizon (NYSE: VZ). До слияния Sprint обслуживал традиционный потребительский рынок, предоставляя междугородние и местные телефонные соединения и беспроводные предложения. Nextel имел сильное следование от предприятий, работников инфраструктуры и рынков транспорта и логистики, в первую очередь из-за особенностей печати и разговоров на своих телефонах.Получив доступ к клиентским базам друг друга, обе компании надеялись расти, перепродав свои продукты и предлагая услуги. (Читайте об идеальном результате сделки слияния и поглощения в Что делает сделку по сделкам слияния и поглощения? )

Вскоре после слияния множество руководителей Nextel и менеджеров среднего звена покинули компанию, сославшись на культурные различия и несовместимость. Спринт был бюрократичен; Nextel был более предприимчивым. Nextel был настроен на заботу о клиентах; У Sprint была ужасающая репутация в обслуживании клиентов, испытывающая самую высокую процентную ставку в отрасли. В таком коммерциализированном бизнесе компания не выполнила этот критический фактор успеха и потеряла долю на рынке. Кроме того, макроэкономический спад заставил клиентов ожидать большего от своих долларов.

Культурные проблемы усугубляют проблемы интеграции между различными бизнес-функциями. Сотрудникам Nextel часто приходилось добиваться одобрения со стороны Sprint в реализации корректирующих действий, а отсутствие доверия и взаимопонимания означало, что многие такие меры не были одобрены или выполнены надлежащим образом. В начале слияния две компании поддерживали отдельные штаб-квартиры, что затрудняло координацию между руководителями обоих лагерей.

Менеджеры и сотрудники Sprint Nextel (NYSE: S) отвлекли внимание и ресурсы на попытки совмещения работы в условиях операционных и конкурентных задач. Технологическая динамика беспроводных и интернет-соединений требовала плавной интеграции между двумя компаниями и отличного исполнения в условиях быстрых изменений. Nextel был слишком большим и слишком отличался для успешной комбинации с Sprint.

Спринт увидел жесткое конкурентное давление от AT & T (который приобрел Cingular), Verizon и Apple (Nasdaq: AAPL) дико популярный iPhone. С сокращением денежных средств от операций и высокими требованиями к капитальным затратам компания предприняла меры по сокращению расходов и уволила сотрудников. В 2008 году компания списала невероятные 30 миллиардов долларов в одноразовые сборы из-за ухудшения деловой репутации, и ее акции получили рейтинг статуса мусора. С ценой в 35 миллиардов долларов, слияние явно не окупилось. (Прочитайте о последствиях этого ярлыка в Что такое корпоративный кредитный рейтинг? )

Заключение
При рассмотрении сделки менеджеры обеих компаний должны перечислить все препятствия для реализации увеличенной стоимости акций после транзакция завершена.

• Культурные столкновения между двумя объектами часто означают, что сотрудники не выполняют планы после интеграции.
• Поскольку избыточные функции часто приводят к увольнениям, напуганные сотрудники будут действовать, чтобы защитить свои собственные рабочие места, а не помогать своим работодателям «понимать синергию».
• Кроме того, различия в системах и процессах могут затруднить объединение бизнеса и часто болезненно сразу после слияния.

Менеджеры обоих подразделений должны правильно общаться и отстаивать шаг за шагом после интеграции. Они также должны быть настроены на брендинг и клиентскую базу целевой компании.Новая компания рискует потерять своих клиентов, если руководство воспринимается как отчужденное и невосприимчивое к потребностям клиентов. (Прочитайте о важности брендинга для сохранения доли рынка в Competitive Advantage Counts .)

Наконец, руководители приобретающей компании должны избегать слишком многого платить за целевую компанию. Инвестиционные банкиры (которые работают по поручению) и внутренние чемпионы по сделке, оба работали над предполагаемой сделкой в ​​течение нескольких месяцев, часто будут предлагать сделку «только для того, чтобы добиться результата». Хотя их усилия должны быть признаны, он не оправдывает инвесторов приобретающей группы, если сделка в конечном итоге не имеет смысла, и / или руководство платит чрезмерную цену приобретения за ожидаемые выгоды от транзакции.

Подробнее см. Слияние - что делать, когда компании конвергируют , Биржевые запасы с арбитражным слиянием и Слияния и поглощения - еще один инструмент для трейдеров.